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Wandel geschieht nicht von selbst. Insbesondere gilt dies, wenn der Handlungsdruck nicht als existenzbedrohend wahrgenommen wird. Folglich muss Wandel in Form von Veränderungs-prozessen geplant und in der Folge geschickt umgesetzt werden. Grundlage dafür ist die Einführung eines systematischen Veränderungsmanagements, eines Change-Managements.
Die Implementierung dieses Change-Managements wird sich nachhaltig auf die Veränderungs-bereitschaft von „Verwaltung“ auswirken. Dabei sind Wandel und Veränderung nicht Selbst-zweck. Vielmehr gilt es, die zukünftige Handlungsfähigkeit des Staates zu sichern und gleichzeitig die Attraktivität von Behörden zu steigern.
Beispielhaft wird die Notwendigkeit eines in der Organisationskultur verankerten, sprich: positiv besetzten, Change-Managements an der Digitalisierung deutlich.
Einerseits ist sie Grundlage modernen Verwaltungshandelns, eine Voraussetzung für Kommunikation mit Bürgern, Beschäftigten und Kooperationspartnern. Sie durchdringt sämtliche Bereiche der Arbeit in einer Verwaltung. Gelungener digitaler Wandel vereinfacht gerade Routinearbeiten, schafft Raum für fachlich anspruchsvolle Einzelfallprüfung, beschleunigt den Schriftverkehr und macht ihn gleichzeitig sicherer oder ermöglicht eine Aus-und Bewertung des Verwaltungshandelns.
Andererseits verändert die fortschreitende Digitalisierung die tägliche Arbeit nachhaltig und unaufhaltsam. Sie macht Anpassungsprozesse notwendig mit allen gerade beschriebenen Konsequenzen. Die Arbeit an sich ändert sich. Einfache (Routine-) Arbeiten entfallen sukzessive, neue Tätigkeiten erfordern neue Kompetenzen. Gerade Beschäftigte, die in ihrem bisherigen Wirkungskreis als „erfahren“ gelten, sorgen sich um ihre Zukunft und haben Angst abgehängt zu werden. Der gefühlte Druck durch die beschriebene Beschleunigung von Arbeitsabläufen steigt.
Die vorliegende Masterarbeit wird sich deshalb konzeptionell mit der Fragestellung auseinandersetzen, welchen Herausforderungen die öffentliche Verwaltung insbesondere im digitalen Wandel ausgesetzt ist, wie diesen durch den Einsatz eines effektiven Change-Managements zu begegnen ist und welche Rolle ein Wandel der zugrundeliegenden Organisationskultur dabei spielt.
Von Werten geprägt: Die beruflichen Präferenzen der Generation Z am Arbeitsmarkt der Sozialen Arbeit
(2024)
Der aktuelle Arbeitsmarkt zeichnet sich durch stetige Entwicklungen aus, die vom demografi-schen Wandel, dem Fachkräftemangel, der Digitalisierung und von Wanderungsprozessen ge-prägt sind. Hinzu kommen Anforderungen der Arbeitnehmer an ihre Berufstätigkeit, die eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf und eine 4-Tage-Woche beinhalten. Die Generation Z tritt nun auf den Arbeitsmarkt ein und bestärkt diese Entwicklungen, weshalb diese Altersgruppe näher betrachtet wird. Aufgrund ihres überbehüteten Aufwachsens, das dennoch durch allge-genwärtige Krisen geprägt ist, bildet die Altersgruppe einen Wertecocktail aus. Sie stehen u.a. für traditionelle Werte ein, wie Familie und Ordnung, und sind gleichzeitig an Diversity, Men-schenrechten und Umweltpolitik interessiert. Von ihrem Beruf erwarten sie Sicherheit ebenso wie Spaß und Selbsterfüllung unter flexiblen Arbeitszeiten, die eine Work-Life-Balance ermögli-chen. Die Strukturen der Sozialen Arbeit können diesen Ansprüchen nur bedingt nachkommen, denn ihre organisationalen und emotionalen Rahmenbedingungen halten einige Belastungs-momente bereit. Da der Fachkräftemangel explizit in der Sozialen Arbeit hoch ist, wird die Ge-neration Z in einer empirischen Forschung nach ihren beruflichen Präferenzen in diesem Ar-beitsfeld befragt. Sie wollen tendenziell in der Arbeit mit Familien, Jugendlichen und Kindern, in der Arbeit mit psychisch Kranken, in der klinischen Sozialarbeit und in dem Bereich Kultur, Ästhetik, Bewegung und Erlebnispädagogik tätig werden. Emotionale Werte, wie Spaß, Selbst-erfüllung, Sinn und verantwortungsvolle Tätigkeit, erhalten eine stärkere Gewichtung als orga-nisationale Werte. Hier ist vor allem ein gutes Gehalt von Bedeutung für die Altersgruppe. Knapp jeder zweite der Generation Z möchte in Teilzeit arbeiten, um die Work-Life-Balance aufrecht zu erhalten. Hauptsächlich beeinflusst wird die Generation in ihrer Berufswahl durch Angehörige, die selbst in dem sozialen Feld tätig sind. Ebenfalls knapp die Hälfte ist bereit, Ar-beitsbedingungen bei ihrem Arbeitgeber zu verbessern und zeigen somit eine hohe Loyalität gegenüber ihrem künftigen Unternehmen auf. Für die Sozialunternehmen selbst entwickeln sich daraus Ansätze, die sie bei der Personalgewinnung berücksichtigen können. Für Hochschulen leiten sich Studienmodule und ein politischer Auftrag ab.
Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) im Kontext der verpflichtenden Nachhaltigkeitsberichterstattung auf EU-Ebene und untersucht deren potenzielle Nutzung zur Personalakquise der Generation Z.
Die Arbeit verfolgt einen empirischen Ansatz. Betrachtet werden die Entstehung der verpflichtenden Nachhaltigkeitsberichtsformate, die Neuerungen und Inhalte der ESRS und die Arbeitsweltwerte der Generation Z. Mittels einer quantitativen Befragung werden die Bedeutung der ESRS für die Generation Z sowie ihre Auswirkungen auf deren Personalgewinnung untersucht. Die Ergebnisse der Datenauswertung bieten Einblicke in die Relevanz des Themas für die Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Z. Die Arbeit schließt mit Handlungsempfehlungen für Unternehmen zur effektiven Nutzung und Gestaltung der ESRS-Inhalte ab, wobei auf die hohe Bedeutung des Themas und zielgruppenorientierte Ansprache für die Mitarbeitergewinnung durch Nachhaltigkeitsberichterstattung eingegangen wird.
Die vorliegende Arbeit untersucht die Erfolgsfaktoren von Inklusionsunternehmen. Durch eine qualitative Analyse von Expert*inneninterviews mit Führungskräften aus verschiedenen Inklusionsunternehmen wurden organisatorische, strategische und soziokulturelle Aspekte erörtert, die zum Erfolg dieser Unternehmen beitragen. Als entscheidende Erfolgsfaktoren lassen sich durchdachte Geschäftsmodelle, hohe Mitarbeitendenzufriedenheit und eine Inklusionsstrategie, die die individuelle Anpassung des Arbeitsplatzes auf die Mitarbeitenden fördert, ausmachen. Ein zuverlässiges Fördersystem und der Austausch in Netzwerken spielen ebenfalls eine wesentliche Rolle für den Erfolg. Die Arbeit bietet durch Expert*inneninterviews Einblicke in verschiedene Unternehmensstrukturen und leitet konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis ab